工作重點的認知與應有作為

工作「抓重點」的認知與應有作為

文：經管處

工作要有明確努力方向、資源能聚焦
在「CEO要你知道的事」一書的第四章，作者特別提到—CEO要找出公司的「重點任務」。所謂的「重點任務」是指公司在當下需要採取的最重要行動，其目的主要是提醒CEO，在日漸複雜、變化多端的經營環境中，公司的CEO必須能掌握經商的基本要素，設定重點任務，對內宣導並貫徹執行。換言之，CEO透過所提出的公司重點任務，可以讓公司的營運推動方向很明確，全公司可以集中心力、聚焦資源，以貫徹執行並有效獲得成果。
從企業經營管理的角度來看，企業有其任務、使命，在經營理念之下，透過企業的願景塑造，設定其營運目標，據以擬出策略及營運計畫。而為達成企業的營運目標，企業必須擬出各種方案或行動，這些方案或行動也就相當於這家公司的重點工作。因此，我們可以說，年度重點工作就是為了有效落實年度營運目標及5年營運計畫(BP ,Business Plan)所必須要採取的重要行動。
99年重點工作的形成 -- 由上而下研訂，再由單位展開
本公司每年都會將「重點工作」列入部門稽核考核指標，在往年，重點工作的產生方式都是「由下而上(Bottom-Up)研擬，再加以整合」，也就是由各單位依據公司所賦予的部門目標(財務或非財務目標)，先行提出要達成目標的重點工作，當重點工作提到經營管理處後，再由經營管理處等幕僚單位加以研討與整合，再納到部門績效考核指標，但因這種程序是由各單位先提出來，容易造成重點工作的方向有所偏差或不夠聚焦，對執行效益常會打折扣。
今年(99年)公司重點工作的產生就明顯不同，其方式是「先由上而下(Top-Down)研訂，再由下而上分層展開，並經確認」，也就是說，今年的作法係先由董事長、總經理及各副總經理共同討論、訂出重點工作內容，然後透過公司層級的會議進行說明與宣達，接著由各單位依相關內容分層展開並提供執行計劃。而在展開工作計畫的同時，各單位也必須針對自身的工作計畫與其他單位間的界面進行協調，並依照「當責」概念進行A(Accountable,當責者)、R(Responsible,負責者)、C(Consulted, 顧問)及I(Informed, 被告知者)角色的區分與確認，主要目的是要使每項計畫的分工與責任非常明確。
99年度重點工作內容 – 六大方向、分層展開
本公司在99年1月7日舉行由董事長主持的「回顧98與展望99」檢討會議，會議上各單位分別提出98年做的最好的三件事、98年做的最不好的三件事及99年想要做的事，其中99年想要做的事係依據經管處會前所公佈，由董事長等高階主管研擬的重點工作為主軸。以下謹就經管處所發佈的99年公司層級重點工作簡單說明如下(這些重點工作已包括了本公司目前在經營管理方面最主要的管理重點)。
本公司99年度重點工作已明確訂出六大方向，包括：➀提昇競爭力、➁強化現金流量管控、➂加強業務開源、➃落實專案履約、➄勵行日常管理及➅提昇企業形象/塑造企業文化等。這六大方向及其分項說明如下：
一.提昇競爭力：
(一).精進工時成本：透過生產/採購/品質/工程等管理精進  作為，縮短全製程週期(Cycle time)、改善製程、精進實作工時、降低失效成本等作法，以提升生產效率。
(二).降低物料成本：透過精進採購作為以降低物料成本。包括結合客戶之長期合約供應商、引用客戶之長期合約價格、擴大主要原物料商源、擴大供應商寄售合約種類及數量等等作業，以降低採購、運輸及倉儲管理成本。
(三).降低攤費(節流)：98年部門可控費用降低約1.5億元，透過99年度節流方面的提案及仍將持續執行的98年提案，推動全公司各項成本降低及費用節省作為，使99年度節省金額較98年度更多，以達成降低費用與攤費、提昇競爭力的目的。
二. 強化現金流量管控：
(一).提高應收帳款週轉率：依據專案特性及合約內容，律定應收帳款改善作法，並針對逾期款與催收款加速催收作為。
(二).提昇存貨週轉率、降低存貨：包括合理化物料需求時程、提高採購準交率、提升器材獲補率、提高物料領用率、降低久滯存貨、控制發工量等。
(三).審慎固定資產投資：固定資產投資對公司的生產力提升確實有必要，但因其也將造成現金支出、影響攤費率、增加設施維護成本等，必須審慎評估後才投資。
(四).加強融資計劃：因應公司複材廠籌建及翔展案及其他資金需求，尋求更低利率、更合理的長短期融資。
三.加強業務拓展(開源)：除各單位進行中相關開源業務外，更應積極開發GOCO營運、維航DMS(消失性商源)處理中心、翔展第二階段、初級教練機、高級教練機、國防業務的後勤資訊、Casting(精鑄技術)開發、Business Jet商務飛機的維修、汽車電子、交通產業(軌道)、翔園營運等業務。
四.落實專案履約：除各單位進行中專案履約外，更應如期如質完成99年翔展案(IDF性能提昇)、TACC(台灣先進複材中心)產能籌建、MRJ區間客機合作案等主要專案之履約。
五.勵行日常管理：重要的日常管理活動如下
(一).專案結案：落實專案結案後專案存貨的有效處理，活化存貨、避免損失。
 (二).精進報工：精實報工作業與管理，避免多報少報或報錯，以及避免造成異常之多少分攤，以確實掌握人力產能。
 (三).人力資源活化：依公司經營策略及業務需求，今年下半年軍、民業務均將大量展開，恐有人力不足現象，應掌握各專案下授工時，活化人力，據以執行專長訓練及彈性調派，以滿足各單位人力需求的籌補，充分運用公司重要的人力資源。
 六.提昇企業形象/塑造企業文化
 (一).提昇企業形象：透過睦鄰等相關活動、國會業務公關，提昇企業形象。
 (二).塑造企業文化：落實全員當責文化，塑造當責企業文化，展現執行力。
同仁或許會問，以往的作法有何缺點? 其實以往作法，其主要缺點在於各單位自提的重點工作，會有方向是否符合公司需求的問題；另外，當各單位所提重點工作過多時，過程中雖有整合的動作，但各唱各的調，加上沒有一個主軸可供遵循，經常造成不容易取捨，最後反而沒有重點，自然產生資源衝突或不足分配的困境，結果，表面上比較節省高層的時間，但整體效果通常不好。
今年(99年)的作法則從一開始就由決策階層集思廣義，然後下達到各單位，要求展開及提出如何達成的方案，這樣的好處是什麼? 我們舉一個學習的例子，就可以說明二者有何不同：當我們學習一件新事務時，自己用心做好筆記與別人做好筆記給你看，那一個的學習效果比較好? 有過此經驗的人都知道答案是前者，因為自己用心做筆記的過程中，就相當於在做心智鍛鍊(Mental Exercise)，透過這種心智鍛鍊所找出的答案，才能融入自己的心中，是自已的產物自然會全力以赴去達成或要求達成。董事長帶領決策階層擬訂出公司工作重點，是以身作則力行Mental Exercise的最佳典範。所以，我們可以預測，二者最大的差別將會是後續執行力的展現。今年這樣的改變，已經讓我們跨出了成功的重要一步。
如何落實重點工作 – 把握三項要點 全力以赴
我們雖然已有了好的開始，然而要真正落實重點工作，在整個過程中仍有三項要點要特別注意。首先是要透過不斷宣導與溝通，讓全員都知道。目前的作法是要求各單位依公司所提的六大重點工作方向及其分項為基礎，提出與自己部門相關的議題及如何達成之方案，經與督導副總審閱後，於經營管理會議中提報確認。當各單位的重點工作一經確認後，就必須由各處長帶頭，對單位內所有主管及同仁做好說明與分工，讓大家的觀念能一致，才能步調一致，發揮同心齊力的執行效果。
真正要落實重點工作的第二件事情是要確保跨單位間的界面整合。目前已揭示的重點工作，有部份並不是單一部門可獨力完成的，必須靠幾個單位共同促成。為免力量分散或多頭馬車，必須要隨時掌握狀況及執行的順序，這就需要有一個當責(Accountable)單位出面整合跨單位間的界面，以確保擔起責任、落實執行並獲得成果。
至於要落實重點工作的第三件事情就是在重點工作的執行過程中，還要納入追蹤管考與執行力的查核。需要包括管理及稽核等單位能全面協助，確實找出該注意而未注意，或者未依規劃執行的盲點，適時提出改善建議，才能使大家集中心力，眾志成城。
好的開始就是成功的一半
    今年，公司已先由決策階層明確擬訂出公司的99年度重點工作。所謂「好的開始就是成功的一半」，接下來就是靠各單位將重點工作往下展開並落實執行了。各單位也惟有腳踏實地，承襲公司所研擬的重點工作，用心思索如何將工作展開，所謂「要怎麼收穫，先那麼栽！」，未來的成果必須靠公司全體員工確實展現執行力，如此，明天的漢翔將會比今天更好。